Gestión del cambio organizacional y cómo enfrentarlo

Victor Plaza Vidaurre
Por: Victor Plaza Vidaurre
Docente de la Maestría en Administración de Negocios, MBA

La tecnología y la globalización son solo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones. En la actualidad, ser capaz de administrar el cambio se ha convertido en un tema de suma importancia para el éxito de cualquier empresa. Como un experto dijo: “en donde no hay cambios, hay oportunidades”.

 

Las empresas exitosas, señala Rosaveth Moss Canter, la catedrática de la escuela de negocios de Harvard, desarrollan una cultura de cambio continuo. Dado el ritmo del comercio actual, las organizaciones rara vez pueden permanecer inmóviles por mucho tiempo. En los ambientes muy competitivos, donde la competencia es global y la innovación es continua, el cambio se convierte en una competencia central de las organizaciones. cambio-organizacional

Tipos de Cambio

Cambio Reactivo: El cambio que ocurre después de que las fuerzas externas hayan afectado el desempeño de la empresa.

 

Cambio Proactivo: Cambio iniciado para sacar ventajas de las oportunidades claves.

 

La mayoría de los empleados, sin importar su ocupación, entiende que la forma en que se hacían las cosas hace 5 o 10 años es muy diferente de cómo se hacen ahora o a cómo se harán dentro de 5 o 10 años. Las responsabilidades, las asignaciones laborales y los procesos de trabajo cambian.

 

Y este cambio se produce de manera continua (una parte del trabajo) más que temporal. No obstante, las personas a menudo se resisten al cambio porque este requiere que modifiquen o abandonen formas de trabajar que han sido exitosas o que al menos les son familiares.

 

Las organizaciones que han tenido éxito en la ingeniería del cambio por lo general desarrollan en su planeación de la administración del cambio estos elementos claves:

 

  • Vinculan el cambio a la estrategia de negocios.
  • Crean beneficios cuantificables.
  • Comprometen a los empleados, clientes y proveedores claves desde el principio.
  • Integran los cambios de conducta requeridos.
  • Guían de manera clara, inequívoca y consistente.
  • Invierten en la implementación del sostenimiento del cambio.
  • Se comunican de manera continua y personal.
  • Venden la idea del compromiso con el cambio, no la comunicación acerca del cambio.

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Recomendaciones

Estos temas deben ahondarse para iniciar el cambio organizacional de forma exitosa:

 

1. Construcción de una visión compartida

Es responsabilidad de los líderes de la organización

Es la capacidad para compartir la imagen de futuro que se procura crear. Cuesta conseguir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores, y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.

 

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se le ordene sino porque lo desea. La práctica de la visión compartida supone actitudes para configurar misiones de futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que un mero acatamiento.

 

El problema no radica en las visiones compartidas mientras se desarrollen con cuidado. El problema radica en nuestra orientación reactiva hacia la realidad actual.  La visión se transforma en fuerza viviente cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro.

 

Lo cierto es que la mayoría de los directivos no experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear su realidad actual, así que no entienden cómo contribuir a cambiarla. Sus problemas son creados por un enemigo externo o por el sistema. 

 

Esta actitud es difícil de localizar porque en muchas organizaciones la creencia de que “no podemos crear nuestro futuro” es tan impensable que no se reconoce. Hay una fuerza perspectiva abrazada de que ser buen líder significa ser proactivo ser dueño del propio destino.

 

La mayoría de las organizaciones están dominadas por el pensamiento lineal. Pero cuando la gente de una organización comienza a aprender que crear la realidad mediante sus políticas y acciones se gana una nueva fuente de confianza arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual.cambio-organizacional

2. Formular y desarrollar el aprendizaje en equipo. 

Una vez establecidos los programas de interiorizar la visión compartida, la organización debe establecer los fundamentos del aprendizaje en equipo.

 

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo aquí donde la llanta muerde el camino si los equipos no aprenden la organización no puede aprender. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes y competencias.

 

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir somos una organización inteligente, así como nadie puede decir soy una persona culta.

 

3. Modelos Mentales

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales por los efectos que surten sobre nuestra conducta, por esta razón pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional.

 

La disciplina y trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

Este tema de modelos mentales debe ser canalizado por expertos tipo talleres vivenciales de forma continua. 

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4. Dominio Personal

Esta capacidad es inherente el liderazgo de los altos mandos como el de los mandos medios atender personalmente a sus colaboradores. 

 

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayores que la de sus miembros.

 

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuos y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

 

Es vital que las cuatro   disciplinas se desarrollen como un conjunto, esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado pero los beneficios son inmensos.

 

 Por eso deben fusionarse en un cuerpo coherente en teoría y práctica. Les impide ser recursos separados. Debemos recordar continuamente que el todo puede superar la suma de las partes nos permite tener la seguridad o la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestro futuro con éxito.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.

 

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Nueva llamada a la acción

 

 

 

 

 

 

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