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El cierre de una startup suele explicarse con una frase corta: “el mercado se puso difícil”. Pero si solo nos quedamos con esa lectura, perdemos lo más importante para cualquier gerente o directorio: los cierres también revelan, con crudeza, qué parte del modelo era promesa y qué parte era ventaja competitiva real.
En diciembre de 2025, Jüsto informó que cesaría operaciones en México a partir del 15 de diciembre, por una combinación de factores financieros, operativos y estratégicos.
Lo interesante —desde el management— es el contexto: Jüsto no era un actor marginal; ea una empresa con liderazgo visible, redes en el ecosistema y acceso a capital e hitos mediáticos.
Su historia pública estuvo asociada a emprendedores con trayectoria en compañías tecnológicas y redes de contactos: Ricardo Weder y Alejandro Sisniega son citados como fundadores, y Sisniega aparece vinculado a experiencia previa en Cabify.
Además, la empresa comunicó en 2024 un financiamiento relevante de US$70 millones (equity —capital— y deuda), con participación de General Atlantic y un financiamiento de HSBC México. Incluso se reportó una asociación con Amazon para ofrecer su servicio en la plataforma en México.
En otras palabras: no hablamos de una iniciativa “sin aire”. Hablamos de una organización con respaldo, visibilidad y conexiones. Y aún así, cerró. ¿Qué lecciones deja eso para líderes, equipos y directorios?
1) La economía por pedido manda: unit economics (economía unitaria)
Unit economics responde una pregunta básica: ¿cada pedido, por sí solo, crea valor o destruye valor? No basta con vender más; hay que entender cuánto queda luego de todos los costos incrementales: preparación del pedido, sustituciones, merma (pérdidas), devoluciones y entrega.
En modelos de márgenes estrechos, la trampa típica es enamorarse de métricas de volumen (ventas, usuarios, zonas) y postergar la conversación incómoda: “todavía no ganamos por pedido, pero cuando escalemos…” Ese “cuando” es el riesgo. Porque si la economía no converge, el volumen acelera el consumo de caja.
Una disciplina sencilla para evitarlo es separar tres capas:
- Margen del producto (lo que deja el ticket),
- Costo de cumplir (preparación + entrega), y
- Comportamiento del cliente (recompra).
Y medirlo no solo como promedio, sino por cohort (cohorte: grupos de clientes que entran en un mismo periodo) y por zona o ciudad. En negocios operacionales, el promedio suele esconder el problema.
2) En e-grocery (supermercado online), la operación es el producto
Muchos confunden “supermercado digital” con “una app”. La app es la interfaz. El producto real es la promesa: que el pedido llegue completo, bien elegido, a tiempo, y de manera consistente. Por eso, en este modelo la operación no es un área de soporte, es la estrategia. Y el liderazgo que lo entiende prioriza obsesivamente tres indicadores semanales:
- Fill rate (tasa de completitud: % de ítems entregados tal como se pidieron),
- On-time delivery (entrega a tiempo), y
- Merma (pérdidas por caducidad, deterioro o daño).
Cuando esos indicadores no están controlados, el marketing se convierte en un amplificador de fallas: trae más pedidos justo cuando el sistema aún no puede cumplirlos bien. El resultado es doble: más costo y menor repetición.
3) Story (narrativa) vs moat (ventaja competitiva)
En el ecosistema emprendedor, la visibilidad ayuda: atrae talento, socios y capital. Pero también eleva el estándar público de desempeño. Una startup con líderes bien conectados suele tener mayor acceso a oportunidades —capital institucional, alianzas, prensa—; pero esa misma exposición crea una expectativa difícil: el mercado deja de “perdonar” errores como parte del aprendizaje.
Aquí aparece una distinción clave:
- Story (narrativa) = el relato que moviliza recursos,
- Moat (ventaja defendible) = lo que hace que el negocio sea difícil de copiar.
El moat en e-grocery no se declara; se prueba: costos unitarios estructuralmente más bajos, densidad por zonas, abastecimiento superior, una red logística más eficiente o una experiencia que genere hábito real. Sin eso, la empresa compite donde nadie quiere competir: precio, promociones y velocidad, con margen mínimo.
Una buena práctica de gobierno es imponer una regla: cada hito comunicacional debe tener respaldo operativo medible. Si no mejora la economía del pedido o el cumplimiento, la narrativa se vuelve frágil.
4) Expansión geográfica: el sesgo del mapa bonito
Crecer en ciudades y zonas se ve como progreso. Pero en logística, cada expansión agrega variabilidad, complejidad y costo fijo. La pregunta correcta no es “¿podemos abrir?”, sino “¿qué debe ser cierto para abrir sin deteriorar servicio y economía?”.
Aquí ayuda el concepto de playbook (manual ). Sin playbook, la expansión se convierte en improvisación a escala. El playbook incluye: dotación, procesos de picking, política de sustituciones, estándares de frío, rutas, niveles de inventario, tiempos de promesa, tecnología y controles.
Una regla simple para directivos: no se abre una nueva zona si el núcleo aún no es consistente. Y “consistente” no es una percepción; es una tendencia estable de servicio y economía por pedido.
5) Alianzas: útiles, pero no corrigen una economía deficiente
Las alianzas pueden traer demanda, cobertura y legitimidad. En el caso de Jüsto, se reportó una asociación con Amazon para ofrecer el servicio en su plataforma en México.
Sin embargo, el management debe sostener una idea que parece contraintuitiva para estudiantes: una alianza no arregla un modelo que pierde dinero por pedido; solo lo hace más grande.
Por eso, el criterio correcto de evaluación no es “cuánto volumen trae”, sino qué cambia en la economía unitaria: ¿mejora la contribución por pedido?, ¿reduce costos de preparación o entrega?, ¿trae clientes recurrentes o solo “turismo de promoción”? La alianza se aprueba cuando mejora margen y repetición, no cuando mejora titulares.
6) Capital no es sostenibilidad: es runway (pista de aterrizaje/tiempo) y presión
En startups financiadas por inversionistas, el capital compra tiempo para construir ventaja competitiva. Ese tiempo se llama runway.
Jüsto comunicó en 2024 un financiamiento relevante (capital y deuda), y aun así anunció el cierre en México en 2025. El punto no es el caso particular; el punto de gestión es universal: el capital no compra eficiencia.
Cuando además hay deuda, el margen de error se reduce. Por eso el directorio debe exigir disciplina: métricas de eficiencia del crecimiento y límites claros. Un concepto útil es stop-loss (límite de pérdida): definir por adelantado cuándo se corta un canal, una zona o una estrategia que no converge, antes de que la caja lo decida por la empresa.
7) El final también es parte de la reputación
Una empresa se define por cómo crece, pero también por cómo maneja su salida. El cierre reportado del caso obliga a mirar otra competencia directiva: comunicar con claridad, priorizar compromisos con clientes y proteger la credibilidad del equipo.
Aquí también existe un concepto práctico: shutdown playbook (plan de cierre). Incluye soporte, reembolsos, facturación, manejo de datos y atención a stakeholders. Puede que no salve el negocio, pero sí puede preservar el activo más escaso en cualquier carrera gerencial: la confianza.
Un estándar más alto para startups con líderes bien conectados
Este caso deja una advertencia útil: la conexión, la visibilidad y el acceso a capital aceleran el juego, pero también elevan la exigencia. En industrias de ejecución, la estrategia no vive en el pitch (presentación comercial), sino en el cumplimiento diario.
Y aquí conviene cerrar con el mismo realismo que en cualquier agenda seria de desarrollo: nada de esto ocurre por inercia. Se requiere liderazgo para decir “no” a la expansión prematura, “no” al crecimiento comprado con promociones insostenibles, y “no” a promesas mayores que la capacidad operativa.
En síntesis, pensar en grande en una startup no es solo levantar rondas o ser noticia. Es construir una ventaja real, medible y sostenible; incluso cuando ya no hay margen para explicar, sino solo para entregar.
Casos como el de Jüsto no son excepciones; son recordatorios de que en la gestión moderna, la diferencia entre el éxito y el fracaso no está solo en la visión, sino en la capacidad de ejecutar con disciplina y rigor analítico.
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