VUCA es el acrónimo de volátil, incierto (uncertain), complejo y ambiguo. Término introducido por la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos en los años 90 para describir las circunstancias dramáticamente alteradas en las que sus militares tenían que operar.
Desde entonces, se ha aplicado en el mundo de los negocios para comprender los desafíos en los que operan las empresas frente a entornos cambiantes y que las empujan más allá de sus límites.
Por otro lado, existen otras acepciones del término, como la del Grupo Vistage, que busca generar una propuesta de concepto diferente al anterior pero utilizando el mismo acrónimo con otros términos: Visión, Entendimiento (Understanding), Claridad y Agilidad.
Si bien es importante desarrollar estos términos, primero es necesario tener claridad de cuales son las bases de los mismos. Para ello, requerimos identificar las características que permiten que las organizaciones sean sostenibles en el tiempo:
*Gráfico extraído de: The Bright House Ellipse: Joey Reiman The Story of Purpose
El concepto BANI busca explicar un nuevo entorno, considerando la aceleración de situaciones extremas dadas por los diversos cambios globales que están surgiendo en la actualidad.
La consultora española Arrizabalaguriarte hace una descripción breve y precisa de este nuevo entorno:
"La nueva era con el entorno BANI exige estar actualizados y conocer todos los escenarios posibles ya que todo está cambiando a fondo, inexorablemente nos guste o no".
Frente a este nuevo concepto Bani, tenemos muchas oportunidades para responder y salir adelante en nuestras organizaciones:
El enfrentarnos a entornos variables nos lleva a reaccionar rápidamente, por ello, los modelos representados en las siguientes gráficas nos recomiendan las acciones a seguir.
John Kay, en su libro Fundamentos para el éxito empresarial, plantea un modelo estratégico basado en 3 características singulares la cuales describiremos brevemente:
Toda empresa debe ser adaptativa, oportunista y planificada. Estos preceptos deben de estar basados en una valoración de sus características.
Una característica solo podrá ser singular si se deriva de una característica de la que carecen las otras empresas. Con todo, esto no es suficiente para que dicha característica sea singular, también es necesario que sea sostenible y apropiable.
Hay pocos tipos de características singulares que cumplen estas condiciones de sostenimiento y apropiabilidad.
Son tres que se repiten en los análisis del rendimiento de las empresas de éxito. La arquitectura, la reputación, y la innovación, aspectos que estudiaremos a continuación.
Es necesario mencionar que una característica singular se convierte en una ventaja competitiva cuando se aplica en una industria y se traslada a un mercado.
Algunas ventajas competitivas se basan, no en las características singulares de las empresas, sino en su dominio o en su posición de mercado a lo que llamaremos Activos Estratégicos.
La Arquitectura
Se trata de una red de Contratos Relacionales dentro o alrededor de la empresa.
Las empresas pueden establecer estas relaciones con y entre sus empleados (Arquitectura interna), con sus proveedores y clientes (Arquitectura externa) o entre grupos de empresas involucradas en actividades afines (Redes).
El valor de la arquitectura se apoya en la capacidad de la organización que establece para crear unos conocimientos y unas rutinas organizativas para responder flexiblemente a las circunstancias cambiantes y para conseguir un intercambio de información fácil y abierto.
La Reputación
Es el mecanismo más importante para transmitir información a los consumidores.
Las empresas utilizan la publicidad y las marcas para transmitir información al mercado sobre las características de sus productos y/o servicios.
Las formas en que los clientes aprenden sobre la calidad de los productos y/o servicios son:
a) Aprenden buscando, inspeccionando el producto y/o servicio y comparando sus especificaciones con alternativas.
b) En otros casos se aprende con la experiencia inmediata, probando el producto (por ejemplo el buen o mal servicio de un restaurante).
c) En algunos productos y/o servicios el conocimiento sobre su calidad solo se forma lentamente, es decir en base a la experiencia a largo plazo.
d) Existen algunos productos y/o servicios en los que ni la búsqueda, ni la experiencia sirven de mucho valor al utilizar los consumidores otros criterios de selección, como el conocimiento del fabricante o el consejo de especialistas o en la recomendación de publicaciones especializadas.
La Innovación
A menudo, las empresas fracasan al tratar de obtener una ventaja competitiva mediante la innovación.
Existen 3 razones por las que es difícil crear ventaja competitiva a través de la innovación:
a) La innovación es costosa y arriesgada.
b) Es un proceso complejo de gestionar.
c) Es difícil apropiarse de las recompensas de la innovación.
Existen leyes de patentes y licencias para proteger a las innovaciones, sin embargo, pocas veces es posible conseguir una protección eficaz.
En otros casos, las innovaciones se pueden proteger a través del secreto comercial, sin embargo, en su mayor parte la ingeniería inversa ofrece al imitador buenas oportunidades.
Al proceso de innovación es necesario acompañarlo con una estrategia adecuada, desplegando esta conjuntamente con otras características singulares.
Un error comercial habitual consiste en creer que la innovación puede compensar las desventajas competitivas en otras áreas.
Activos Estratégicos
Algunas ventajas competitivas se basan no en las características singulares de las empresas, sino en su dominio o en su posición en el mercado. Dichas empresas poseen activos estratégicos.
Estos activos estratégicos pueden surgir por diversas circunstancias, las cuales describimos a continuación:
a) Monopolio natural
- Resultado de economías de escala y de mercados estrechos.
- Resultado de normas de compatibilidad o de interdependencia entre los clientes.
b) Costos de instalación
- A partir de inversiones tangibles de capital.
- Mediante la reputación y el conocimiento de mercado.
c) Exclusividad
- Mediante licencias y reputación.
- A partir de la acción estratégica.
En el caso de los monopolios naturales y en mercados regulados el gobierno juega un papel importante (confiere poder pero lo restringe).
En el caso de exclusividad (acción estratégica) el gobierno también interviene mediante políticas antitrust para limitar el poder sobre el mercado (Caso Microsoft).
Esto hace necesario que las empresas que gestionan activos estratégicos sigan muy de cerca las disposiciones legales que limitan los mismos.
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