Implementación del modelo de gestión documental en el MTPE

La transformación digital en las entidades públicas no depende únicamente de la tecnología. Requiere liderazgo y gestión del cambio cultural. Esta fue la experiencia que viví liderando la implementación de la firma digital y el sistema de gestión documental electrónica en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE).

El contexto

Hay decisiones que parecen pequeñas cuando se toman, pero que terminan cambiando por completo el rumbo de una institución. Una de ellas la viví cuando lideraba la implementación de la firma digital y del nuevo sistema de gestión documental en el Ministerio de Trabajo.

Corría el año 2019 y el Estado peruano avanzaba hacia la implementación obligatoria de la firma digital y los sistemas de gestión documental electrónicos. Como muchas entidades públicas, trabajábamos contra el tiempo para cumplir con el plazo establecido por la normativa: 1 de enero 2020.

Durante meses, el equipo se dedicó a preparar todo lo necesario. Implementamos el software, adecuamos procesos, capacitamos al personal y construimos un modelo de gestión documental que permitiera abandonar definitivamente el papel.

El día que el plazo dejó de importar

En octubre, cuando prácticamente estábamos listos, ocurrió algo inesperado: la norma fue modificada, ampliando el plazo de implementación un año más.

La reacción inmediata de muchas personas fue lógica: si el Estado otorgaba un año adicional, ¿por qué apresurarnos?, ¿por qué asumir el esfuerzo de cambiar ahora si legalmente podíamos esperar? Sin embargo, yo pensaba distinto. Si ya habíamos recorrido la parte más difícil del camino, ¿por qué esperar?, ¿qué ganaríamos dejando el proyecto en pausa? 

Teníamos dos opciones: detenernos y dejar todo listo para el año siguiente, o asumir el costo del cambio en ese momento. Decidimos seguir adelante. No porque existiera una obligación legal, sino porque entendíamos que retrasar la transformación solo significaría postergar el aprendizaje.

Convencer a la alta dirección

Convencer a la alta dirección no fue sencillo. Había preocupaciones legítimas: el cambio implicaba modificar la forma de trabajar de toda la institución, introducir nuevas herramientas y asumir una curva de aprendizaje que inevitablemente afectaría la productividad durante las primeras semanas. 

Para convencerlos, asumimos un compromiso personal: la Oficina de Estadística y Tecnologias de la Información y Comunicación (OGETIC) sería la primera área en utilizar completamente el nuevo sistema de gestión documental. Si queríamos que los demás confiaran en el cambio, nosotros debíamos demostrar primero que era posible.

Los primeros días fueron intensos. Firmar digitalmente no era más rápido que hacer una rúbrica sobre papel, al contrario. Había que revisar documentos en pantalla, autenticar la firma digital, comprender nuevos flujos de trabajo y adaptarse a una forma distinta de gestionar expedientes. 

Tras este primer impulso, decidimos escalar de forma gradual. No lanzamos el sistema para todo el ministerio al mismo tiempo, iniciamos con unas pocas áreas. 

El verdadero desafío no era tecnológico

El desafío, sin embargo, nunca fue tecnológico. Fue humano. Encontramos resistencia, especialmente entre personas que llevaban décadas realizando el mismo procedimiento. Algunos estaban cerca de jubilarse y se preguntaban por qué debían aprender una herramienta nueva. 

Otros seguían utilizando el sistema digital, pero al mismo tiempo continuaban registrando todo en sus cuadernos físicos, porque era la forma en la que siempre habían trabajado y tenían miedo de que el sistema fallara.

Comprendí entonces que la capacitación, por sí sola, no es suficiente. El verdadero cambio ocurre cuando alguien acompaña.

Acompañar el proceso de cambio

No se trataba únicamente de enseñar el uso del sistema. Había que permanecer al lado de cada persona durante sus primeros pasos, responder dudas, resolver errores y transmitir confianza. Igual que cuando un niño aprende a caminar, el acompañamiento inicial era mucho más importante que la explicación teórica.

Por eso pedí al equipo de soporte que no se limitara a dictar talleres. Les pedí que permanecieran junto a quienes más dificultades tenían, que respondieran llamadas, resolvieran dudas y regresaran las veces que fueran necesarias.

Al principio hubo errores. Después aparecieron pequeños logros. Y finalmente comenzó a suceder algo mucho más poderoso: las mismas personas que antes desconfiaban empezaron a enseñarles a sus compañeros cómo utilizar el sistema. La transformación dejó de depender del equipo técnico y empezó a expandirse de manera natural.

Para reforzar esa adopción comenzamos a medir avances, construir indicadores y compartir resultados entre las distintas áreas. Publicábamos rankings internos que mostraban qué oficinas utilizaban con mayor frecuencia la firma digital. No era solo una competencia, era una forma de reconocer el esfuerzo y demostrar que el cambio sí era posible. Poco a poco, prácticamente todo el ministerio adoptó el nuevo modelo de trabajo.

Cuando llegó la pandemia

Cinco meses después ocurrió algo que nadie había previsto. En marzo de 2020 llegó la pandemia por la COVID-19.

Mientras muchas organizaciones buscaban desesperadamente cómo mantener la continuidad de sus operaciones, nosotros ya trabajábamos con un sistema completamente digital. La mesa de partes, la gestión documental y la firma digital ya formaban parte de nuestra rutina. La transición al trabajo remoto fue mucho más sencilla porque el verdadero cambio había ocurrido antes de la emergencia. Fue un logro que todo el comité directivo terminó reconociendo.

Mirando hacia atrás, muchas personas podrían pensar que aquella decisión fue visionaria. La verdad es mucho más sencilla: no sabíamos que venía una pandemia. Lo único que sabíamos era que retrasar una transformación necesaria no hacía que el cambio fuera más fácil; solo hacía que llegara más tarde.

Lecciones para la gestión pública

Esa experiencia reafirmó algunas convicciones que todavía guían mi forma de entender la gestión pública:

• En la transformación digital, el verdadero desafío no es tecnológico; es humano
• La capacitación, por sí sola, no es suficiente. Es necesario acompañar.

• Innovar es tener la determinación de actuar antes de que la urgencia nos obligue a hacerlo.

¿Cuál fue el principal reto de implementar la firma digital?   Gestionar la resistencia al cambio y acompañar a las personas durante la adopción.

¿Qué demuestra este caso sobre la transformación digital?  El acompañamiento inicial es mucho más importante que la explicación teórica. La transformación digital nunca depende únicamente de la tecnología. Podemos adquirir el software más moderno o la infraestructura más sofisticada; pero si las personas no entienden el propósito del cambio, si no sienten que alguien las acompaña durante el proceso y si la alta dirección no lidera con el ejemplo, difícilmente lograremos transformar una institución. La tecnología es una herramienta. El cambio ocurre cuando cambian las personas. 

¿Por qué fue importante implementar antes del plazo?  Porque permitió que la organización estuviera preparada cuando llegó la pandemia. En el Estado solemos hablar mucho de innovación. Sin embargo, innovar no consiste únicamente en incorporar nuevas tecnologías. Consiste, sobre todo, en tener la determinación de actuar antes de que la urgencia nos obligue a hacerlo. Porque cuando una organización espera a que el cambio sea inevitable, normalmente, ya llega tarde.

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