Buenas prácticas en gestión de proyectos según el PMI

En primer lugar, partamos por el concepto que nos da el Project Management Institute (PMI), a través del Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de conocimiento de la gerencia de proyectos) PMBOK. “Buenas prácticas” son aquellas cuya correcta aplicación aumenta las posibilidades de éxito.   

El nivel de autoridad del DP, es otro aspecto que se debe revisar, para que pueda el DP tener cierto control y manejo del proyecto y no dependa totalmente de un Gerente Funcional, y eso depende de la Estructura Organizacional, el cual el DP, debe negociar con el Sponsor ese nivel de autoridad, básico y esencial para continuar con el proyecto.

Inicio del proyecto

Un ejemplo de buena práctica es la utilización de un “Acta” o “Project Charter”,  un documento inicial (resumen ejecutivo) que da inicio formalmente al proyecto (gestión).

Los criterios de aceptación que el Project Manager (PM) debe tener en cuenta antes de firmar el Project Charter son los siguientes:

-Coherencia de la Triple Restricción

-Balance de stakeholders

-Nivel de autoridad

A continuación, explicamos cada punto:

La coherencia de la triple restricción STD, o extendida, se refiere los elementos que el PMBOK indica se deben contener: Alcance, tiempo, costos y calidad. Sin embargo, no se menciona que el PM debe revisar la coherencia que hay entre esas variables, para saber que el proyecto está iniciando correctamente.

En todo proyecto el concepto de triple restricción permite conocer los factores claves de éxito que se debe balancear y ajustar en todo momento para poder llegar al éxito del proyecto.

A esta triple restricción se adicionan, los riesgos y la gestión del talento humano (recursos), este último, según mi experiencia es lo más difícil de gestionar, pero a la vez es la principal clave de éxito de todo proyecto.

El concepto de Interesados (stakeholders), según PMBOK, son todas aquellas o aquellos que se ven afectados tanto positivamente como negativamente. El Balance de los Interesados (Stakeholders) se debe analizar antes que el proyecto continúe, para saber si contamos con más opositores o aliados, lo normal, es que un proyecto debe contener más aliados, para garantizar la continuidad del proyecto, porque si son más opositores, la probabilidad de éxito del proyecto, se reduce.

Cuando se identifican al inicio y después es importante hacer el seguimiento en todo el proyecto, con el apoyo del Patrocinador (Sponsor), lo más importante es agruparlos por diversas matrices que se sugiere: matriz poder-influencia, poder-impacto, poder-interés y tener claro quienes tendrán el “rol” de Aliado – Neutral u Opositor.  Esto último permite al PM tener un balance inicial que permita saber si se va a poder gestionar el proyecto, a mayores neutrales u opositores la probabilidad de llegar al éxito del proyecto va hacer menor.

 c. Nivel de Autoridad  

¿Qué es el nivel de autoridad? y ¿por qué es importante? ¿Es el cargo de “Director de Proyecto” que tiene que aparecer en el Project Charter? Sí, también, pero esto al final es un “cliché”, realmente lo importante es saber si al DP o PM le van a dar el nivel de autoridad mínimo, parcial o total para la gestión del proyecto a cargo, esto significa que si el “control del presupuesto, “control de la disponibilidad de los recursos” y su “rol como directivo” va hacer alta o casi alta, controlada por un gerente funcional, dependiendo de la estructura y cultura de la organización (funcional – matricial – proyectizada), el saber esto, es vital y permite realmente tener el manejo del proyecto, con la finalidad de llevarlo al éxito. 

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