En este artículo, exploramos qué es la cultura organizacional y cómo ha evolucionado a lo largo de la historia. También reflexionamos sobre la importancia de la cultura organizacional, analizando cómo se ha transformado de ser un aspecto periférico de la gestión a un componente central de la estrategia empresarial.
Hace poco, mientras leía un artículo sobre Sun Capital, empresa estadounidense de capital privado especializada en adquisiciones con financiamiento externo, se mencionó que las empresas con culturas fuertes tenían mejores resultados. Entonces me pregunté, ¿qué significa tener una cultura fuerte? Antes de dar una respuesta quiero remontarme al origen del significado de cultura.
La cultura, en su sentido más amplio, es el conjunto de conocimientos, creencias, arte, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad o hábito adquirido por el ser humano como miembro de la sociedad.
La evolución de la cultura es tan antigua como la humanidad misma y puede rastrearse desde las primeras civilizaciones hasta la compleja globalización de hoy.
Comenzando desde los primeros clanes y tribus, Mesopotamia, el antiguo Egipto, la antigua Grecia y los imperios expansivos de Roma, hasta la revolución digital que define nuestra época contemporánea, la historia de la cultura es la historia de la humanidad: un registro continuo de nuestra búsqueda colectiva de significado, conexión y expresión.
Todo este desarrollo se tradujo en algo elemental para cualquier sociedad: la identidad cultural. Esta se ha forjado y refinado a lo largo de la vasta narrativa histórica como un conjunto vivo de tradiciones, costumbres, lenguajes y valores que caracterizan a una sociedad. Transmitida de generación en generación, se moldea a través del aprendizaje y la experiencia colectiva.
Los elementos fundamentales de la identidad cultural incluyen símbolos compartidos, sistemas de creencias y prácticas diarias que abarcan desde la comida y la vestimenta hasta la tecnología y las leyes.
Cada avance tecnológico impulsa una evolución cultural, desafiando y reformando las prácticas existentes. La cultura es, por tanto, un entramado dinámico que refleja el pasado y se adapta al presente, definiendo el núcleo de cómo las sociedades comprenden su lugar en el mundo.
La evolución de la cultura organizacional ha transitado desde una era donde era prácticamente ignorada, centrada únicamente en la eficiencia y la producción durante los inicios de la industrialización, hasta convertirse en un elemento estratégico clave en el desarrollo de las empresas. Repasemos un poco su evolución a lo largo de la historia.
Originalmente, en el ámbito de las teorías clásicas de administración, las dimensiones humanas como las creencias, valores y actitudes eran dejadas de lado, concentrándose en cambio en las estructuras organizativas, flujos de trabajo y controles.
A medida que avanzábamos hacia mediados del siglo XX, las organizaciones empezaron a percibir la cultura como un subproducto inevitable de sus operaciones y estructuras. Este cambio de percepción fue impulsado en gran medida por el creciente campo de la psicología organizacional y los estudios del comportamiento humano en el trabajo, que comenzaron a destacar la importancia de aspectos más "blandos" como la moral y la satisfacción laboral y su impacto en la productividad y el rendimiento.
Las décadas de 1970 y 1980 marcaron un punto de inflexión en el que la cultura organizacional comenzó a ser reconocida explícitamente como un factor crítico para el éxito empresarial. Durante este período, se desarrollaron modelos teóricos que destacaron la importancia de la cultura en el análisis organizacional. Estos modelos argumentaban que la cultura podía ser un activo o un pasivo dependiendo de cómo se alineara con los objetivos de la organización.
Entrando en la década de 1990, la cultura empezó a ser vista no solo como un elemento crucial para el éxito, sino como una ventaja competitiva distintiva que podía impulsar el compromiso de los empleados, la innovación y la capacidad de adaptarse a los cambios del mercado. Esta era la época en que las empresas líderes comenzaban a alinear proactivamente sus valores, creencias y prácticas con su estrategia global.
La globalización y la era digital que siguieron amplificaron aún más la importancia de la cultura organizacional. La capacidad de gestionar eficazmente la diversidad cultural se convirtió en una competencia clave en un mercado globalizado, mientras que la adaptabilidad, la innovación y una cultura de tolerancia al fracaso se reconocieron como esenciales para prosperar en un entorno empresarial caracterizado por el cambio rápido y la incertidumbre.
Mirando hacia el futuro, se anticipa que la cultura organizacional se orientará cada vez más hacia la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa. En un mundo donde las preocupaciones ambientales y sociales ocupan un lugar preponderante, las organizaciones se esfuerzan por atraer talento, clientes y socios alineándose con valores que trascienden el simple beneficio económico.
Así, la cultura organizacional se ha transformado de ser un aspecto periférico de la gestión a un componente central de la estrategia empresarial, fundamental para alinear a las personas con los objetivos y valores de la organización y para navegar con éxito en un mundo en constante evolución.
Hacerlo no es un tema fácil, por eso recurrí a Edgard Schein y su modelo de cultura organizacional (1985), herramienta valiosa para analizar la cultura vigente en una organización.
Menciona que la cultura organizacional se fundamenta en 4 factores:
A menudo formalmente declarados. Incluye el propósito, la misión y la visión de la organización.
El día a día como opera la organización, considerando procesos, protocolos, arquitectura organizacional, entre otros; y suelen estar registrados en un sistema de gestión organizacional.
Son más específicos que los valores y normalmente no están de manera clara especificados, como por ejemplo lo que la gente habla de los temas que enfrenta la organización.
El conjunto de supuestos que se dan por sentados, por lo general no se habla de ellos, solo se dan por aceptados.
Todas las organizaciones utilizan de manera formal o informal estos elementos para identificar o definir su cultura organizacional. Estos pueden ser sólidos y significativos, pero la falta de revisión, actualización y comunicación continua, puede llevar a que la cultura se convierta en algo dado por hecho, a esto algunos estudiosos le llaman “cultura por default”.
Hagamos en este momento un breve paréntesis para mencionar dos temas que pueden parecer fuera de contexto, pero quiero mencionarlos porque pueden ser de mucha ayuda: buenos hábitos (respeto, educación, orden, colaboración) y buenas formas (Buenos días, ¿Cómo estás?, ¿En qué te puedo ayudar?).
Esta cultura por default puede estar vigente por mucho tiempo y funcionar muy bien; sin embargo, hoy en día, el ritmo acelerado de transformación en la sociedad global y su impacto en la empresa nos obliga a revisar y validar permanentemente nuestra cultura organizacional.
Considerando la pandemia, la transformación digital, la inteligencia artificial y la segmentación generacional; la cultura por default puede representar un riesgo significativo para la organización, especialmente cuando no tenemos mapeado el factor paradigma, aspecto que las organizaciones suelen pasar por alto.
Debemos entender que la cultura organizacional debe estar alineada con estos cuatro factores (valores, comportamientos, creencias y paradigmas).
Cuando la cultura y sus factores están alineados pero no de una manera intensa, se desarrolla el malestar en la empresa. Cuando estos factores están desalineados y son intensos se gesta el desacuerdo. Solo cuando están alineados e intensos se desarrolla una cultura fuerte.
Para finalizar, me gustaría compartir una experiencia con ustedes. Hasta hace tres años, fui CEO de una empresa reconocida en su sector. Considero que su cultura organizacional estaba bien definida y sus factores estaban alineados. Sin embargo, identificamos dos elementos que necesitaban ser revisados: nuestra capacidad para cambiar rápidamente y el desarrollo del talento, especialmente la transferencia de conocimientos de los empleados más antiguos. Estimábamos que teníamos alrededor de 10 años para lograr estos cambios, pero la pandemia y la transformación digital nos obligaron a acelerar el proceso.
Siguiendo la política formal de la empresa, dejé mi cargo como CEO en 2021 y cedí la posta gerente comercial, un profesional competente y muy dinámico. Él decidió acelerar e imponer el proceso de cambio. Desafortunadamente, la organización no estaba preparada culturalmente para este cambio. Se tomaron decisiones para cambiar a aquellos empleados que no podían adaptarse a la nueva dirección, lo que resultó en la pérdida de know-how y el arraigo familia-empresa, que era una parte importante de nuestra cultura organizacional.
¿El resultado? Hubo maltrato y desmoralización, y al final, la resistencia cultural prevaleció. Lamentablemente, la nueva dirección renunció y esta situación tuvo un impacto negativo en la organización.
Esta anécdota nos enseña que, para implementar cambios exitosos es fundamental comprender y trabajar con la cultura organizacional existente. Todo cambio exige también un cambio en las formas de hacer y actuar; es decir, un cambio cultural que se debe gestionar.
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