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El outsourcing o externalización fue muy popular en la década de 1990. Muchas empresas externalizaron actividades en contabilidad, procesamiento de datos, distribución, recursos humanos, mantenimiento, fabricación de piezas, nómina, compras y servicio al cliente. ¿Por qué razón? La externalización reducía fácilmente los costos y generaba ganancias rápidas a corto plazo.
Desafortunadamente, algunas empresas externalizaron demasiadas actividades, perdiendo fuentes de ventaja competitiva. Aunque estas empresas siguieron compitiendo en los años siguientes, fue sin mayor éxito y, en muchos casos, con resultados desalentadores. Entonces, ¿cómo decidir qué externalizar y qué no? Lo descubriremos en este artículo. Pero antes, revisemos algunos conceptos.
¿Qué es outsourcing?
La externalización, también conocida como outsourcing, implica la contratación de servicios externos a proveedores especializados. Estos proveedores asumen la responsabilidad de realizar ciertas actividades o funciones empresariales en nombre de la organización contratante.
Así, en lugar de contratar y mantener un departamento interno para realizar determinadas tareas, la empresa subcontrata a proveedores externos, quienes se encargan de ejecutarlas de manera eficiente y efectiva.
La externalización puede abarcar una amplia gama de servicios, como contabilidad, tecnología de la información, logística, atención al cliente, manufactura, entre otros.
La empresa que externaliza puede beneficiarse al reducir costos, mejorar la calidad y eficiencia de los servicios, para así centrarse en sus competencias centrales. Sin embargo, externalizar también implica ciertos riesgos, como la pérdida de control sobre los procesos y la dependencia de terceros.
La matriz de Miltenburg
Saber qué externalizar es la clave para una externalización efectiva. ¿Cómo tomar esta decisión?
En 2005, John Miltenburg publicó el libro Manufacturing Strategy: How to Formulate and Implement a Winning Plan. En él, Miltenburg presenta un modelo para ayudar a las empresas a comprender qué se debe y qué no se debe externalizar.
Para iniciar, la decisión de externalizar un producto depende de dos factores: 1) la razón general para externalizar y 2) el tipo de producto.
Existen dos razones generales para externalizar: habilidad y capacidad. Una empresa externaliza cuando no tiene suficiente habilidad (conocimiento, experiencia o equipos especiales) o capacidad de producción para producir el producto internamente.
Respecto al tipo de producto, para el análisis se consideran dos tipos: los modulares y los integrales.
Un producto modular está compuesto por componentes intercambiables e independientes. Las interfaces entre los componentes en un producto modular están estandarizadas. Los ordenadores personales (PC) y las bicicletas son productos modulares.
Los fabricantes de bicicletas seleccionan un cuadro, ruedas, asiento, manillar, engranajes y rodamientos para una bicicleta que cumpla con los requisitos de precio, calidad y rendimiento de un minorista.
Un producto integral está compuesto por componentes estrechamente relacionados y personalizados para el producto. Componentes médicos, herramientas de máquinas y aviones son ejemplos de productos integrales.
Modular e integral son puntos finales en una matriz. Todos los productos ocupan una posición en la misma y que refleja el grado de modularidad e integralidad.
¿Cómo decidir qué externalizar y qué no?
Para los productos modulares, la habilidad es importante y la capacidad es menos importante. Si la habilidad es "sí", entonces externalizar un producto modular es una "buena idea" o una "posibilidad". Si la habilidad es "no", entonces la externalización es "riesgosa".
Los productos modulares pueden ser externalizados siempre que una empresa tenga capacidad interna. Si una empresa no tiene capacidad interna, la externalización es "riesgosa" porque los competidores pueden usar los mismos proveedores y copiar la ventaja competitiva de la empresa. La experiencia inicial de IBM con las PC, que revisaremos más adelante, es un ejemplo.
Por otro lado, la habilidad y la capacidad son importantes para los productos integrales. Si la habilidad es "sí" y la capacidad es "no", entonces externalizar un producto integral es una "posibilidad". En todos los demás casos, la externalización es "muy riesgosa" o una "mala idea".
Una empresa que fabrica productos integrales debe tener habilidad, capacidad y producir internamente. Si una empresa carece de habilidad, debe desarrollarla o adquirirla. Si una empresa tiene habilidad, pero no capacidad, y decide externalizar, entonces la empresa debe asegurarse de que sus proveedores no filtren conocimientos a los competidores. Toyota entendió muy bien esto.
Ejemplo de outsourcing: el caso IBM
La PC es un producto modular. En 1981, IBM ingresó al mercado de las PC. IBM no tenía la habilidad para producir el producto, pero tenía la capacidad.
IBM tomó la arriesgada decisión de externalizar la mayoría de los componentes importantes en lugar de esperar a desarrollar su propia habilidad. Así, Intel diseñó y construyó el microprocesador y Microsoft escribió el sistema operativo. La PC estuvo lista en 15 meses y para 1985 IBM tenía más del 40 % del mercado.
Sin embargo, el dominio de IBM fue de corta duración. Competidores como Compaq ingresaron al mercado, utilizaron los mismos proveedores y ganaron cuota de mercado a expensas de IBM.
A finales de la década de 1980, IBM desarrolló su propia habilidad y lanzó un nuevo PC, el PS/2, que presentaba componentes y un sistema operativo propietarios, pero el nuevo producto nunca tuvo éxito. Para 1995, la cuota de mercado de IBM había caído por debajo del 8 %, finalmente fue vendida a LENOVO.
Ejemplo de outsourcing: el caso Toyota
Los motores son un producto integral. Toyota tiene habilidad y capacidad, por lo tanto, la externalización es una "mala idea". Por ello, Toyota produce el 100 % de sus motores internamente.
Por otro lado, los componentes de transmisión son un producto modular. Toyota diseña todos los componentes de sus transmisiones. Tiene habilidad, pero no capacidad; entonces la externalización es una "buena idea". Debido a ello, Toyota externaliza el 70 % de la producción.
Si analizamos un tercer punto, los sistemas electrónicos son un producto integral. Los sistemas electrónicos son diseñados y producidos por los proveedores de Toyota porque Toyota no tiene ni la habilidad ni la capacidad. Según la matriz, la externalización es "muy riesgosa"; por ello, Toyota mantiene relaciones estrechas con estos proveedores.
En conclusión, el outsourcing o externalización puede ser una estrategia beneficiosa para las empresas cuando se toman decisiones informadas y se consideran cuidadosamente los factores clave. Es importante evaluar la habilidad y capacidad internas, así como el tipo de producto que se desea externalizar. Nuestra Maestría en Administración de Negocios (MBA) te preparará para tomar esta y otras decisiones empresariales estratégicamente. ¡Solicita más información!
